Le Leader Humain

14 janvier 2016

Leadership 2030 : the Altrocentric Leader

leadership2030Extrait de "Leadership 2030" de George Vielmetter et Yvonne Sell :

1. The era of alpha-male leadership is over. Leaders who place themselves center stage and lead predominantly by coercing and pacesetting have a misguided understanding of the nature of leadership. They will not cope with the megatrend storm.

2. Leadership is a social practice. Leadership is not a set of fixed attributes possessed by certain people. It is a relationship, the nature of which depends on its context. It is a shared activity that results in shared knowledge, understanding, and meaning. Being a leader or a follower is not a dichotomy but is subject to constant flux : an individual can be a leader in one contexte and a follower in another.

3. The leader of the future is altrocentric. Altrocentric leadership is required in the light of the megatrends. Altrocentric leaders have a different self-image from that of alpha-male leaders. They do not seek the spotlight. They understand that leadership is a relationship and that the difference between leaders and followers is contextual.

A. Altrocentric leaders are characterized by values and inner strength. They possess empathy, ego-maturity, and intellectual curiosity, and they are open on an emotional level. They have a strong ethical perspective and a genuine concern for diversity.

5. Altrocentric leaders are adept at engaging stakeholders and at complex strategic thinking and execution. They understand the changing context in which their organizations exist, and they recognize the complex stakeholder community they serve. They engage in cross-boundary partnering and work with their organizations to co-create a powerful narrative. They provide bounded autonomy and develop effective senior leadership teams.

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07 juin 2015

Manager par les équilibres

Extrait de "Manager par les équilibres" de Jérôme Ballarin :

manager par les equilibresVoici l'un des leitmotive de Jérôme Ballarin : "L'être humain est un écosystème qui trouve son équilibre dans une pluralité de sphères d'épanouissement, qu'elles soient  professionnelle, artistique, familiale, sportive ou spirituelle."

Son 2ème ouvrage (après "Travailler mieux pour vivre plus") explore plus avant les bénéfices que le "management par les équilibres" est susceptible d'apporter à la performance durable des entreprises.

En voici un extrait :

"Le temps est venu du management par les équilibres. Après le management par les objectifs mis en exergue dans les années cinquante, puis le management par les compétences dans les années quatre-vingt-dix, nous voilà entrés dans la troisième vie du management : le management par les équilibres. [...]

Il s'agit du troisième temps du management qui est en train de s'ouvrir et connaîtra son plein essor dans les vingt prochaines années. Dans ce troisième temps, le management cherche à maximiser l'énergie que les managers et les collaborateurs sont en mesure de mobiliser au service de l'entreprise. Plongés dans des mouvements de transformation incessants, où les organismes sont soumis à rude épreuve, les individus doivent veiller à se ménager sur le plan physique et psychologique pour garder un niveau d'énergie optimal. Le management par les équilibres vise une logique de durabilité et non une forme de "court-termisme" où la fin justifierait les moyens, sans souci des conséquences à long termes. Les équilibres devront être préservés durablement pour que la performance puisse également rester durablement à un niveau élevé."

 

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15 mars 2015

Leadership is relationship

 

Extrait de "5 Conversations : How to transform trust, engagement and performance at work" de Nick Cowley et Nigel Purse

5conversations

"In our work over the past decade, we have seen two new ideas emerge that taken together will have a profound effect on what passes for excellence in leadership. The first concerns what effective leaders do, the second why and how they do it.

First, there is overwhelming evidence from academic research, government investigation and professionals working in the field, that when employees have high levels of engagement, this has a significant, measurable and transformational impact on organisational performance. And the research also shows that it is the quality of the relationship people feel they have with their immediate leader or manager that is the primary driver of these feelings of engagement. So relationships really matter. They are not optional, take it or leave it factor. They are fundamental enabler of you and your organisation's ability to attract, keep and get the very best of your people. Leadership is relationship. No relationship - no leadership. Leadership is about the trust, stewardship, concern, understanding and humanity you demonstrate towards those whom you lead. If you can build such relationships, add value to peoples's lives, enable them to flourish and grow, you will earn their loyalty, trust and lasting commitment.

As global research organisation Gallup says, "How employees feel about their job starts and ends with their direct supervisor. If employees feel, among other things, that their supervisor takes a real interest in their development, or offers frequent praise and recognition, they are likely to be engaged. If companies throughout your country hire the right people to lead and actively encourage the engagement of their workforces, economic dominance will be sure to follow."

And it's not just research into employee engagement which emphasies the importance of building relationships. The latest evidence from the growing field of neuroscience also shows why the type of conversations you have with others and how you approach them has a fundamental effect on their behaviour and work performance.

Secondly, how do effective leaders build trusting relationships ? We now know that effective leaders use authentic, two-way human conversations to build trusting, productive relationships with team members and others around them. Building these conversations into your daily life at work (and beyond) will not only make you a more effective and productive leader, but will also give you a deep sense of fulfilment and enhanced quality of life. No longer is it the case that the quality of relationships you have at work is something random or mysterious. There is growing evidence that, whether you are an introvert or an extrovert, a technical expert or a generalist, a sales executive or an accountant, you can deepen your relationships by consciously building these key conversations into every day of your working life.

And the real beauty of this finding is that you don't have to be slick, word perfect, or a great conversationalist for this to work. You just have to be authentic - to enter each conversation with the genuine intention of more deeply understanding your colleague, showing care and stewardship, and providing support and encouragement."

 

 

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28 décembre 2014

Emotions et Leadership

 

Extrait de "FOCUS : Attention et concentration : les clefs de la réussite", de Daniel Goleman :focus

 

"Pour un leader, l'ouverture permet par exemple une lecture plus fine des soutiens et des oppositions que suscite une proposition. Cela peut faire toute la différence entre une tentative qui échoue et l'apport en cours de route d'un correctif opportun.

Dans le contexte du groupe, les signes qui trahissent l'état émotionnel, comme le ton de la voix ou les expressions du visage, peuvent nous dire combien de membres éprouvent de la peur, ou de la colère, combien sont animés par l'espoir et la positivité, ou par le mépris et l'indifférence. Ces signes permettent une évaluation plus rapide et plus juste du sentiment collectif que, par exemple, si l'on demandait à chacun ce qu'il éprouve.

Au travail, les émotions collectives, ce qu'on appelle parfois le climat social, exercent une influence déterminante sur le service à la clientèle, par exemple, ou encore l'absentéisme, et dans la productivité du groupe en général.

Armé d'une appréciation plus nuancée de la gamme des émotions qui prévalent dans le groupe (l'inquiétude, l'espoir et toute la palette des émotions), le dirigeant est en mesure de prendre des décisions qui transformeront l'inquiétude en espoir ou le mépris en positivité.

L'un des obstacles auxquels se heurte une telle ouverture du champ de vision, c'est l'idée implicite dans le monde du travail qu'ignorer nos émotions serait faire preuve de professionalisme. Certains attribuent cette cécité émotionnelle à l'éthique qui imprègne la culture d'entreprise en Occident, où le travail est perçu comme une obligation morale requérant que l'on évite les relations personnelles et qu'on se détourne de ce qu'on ressent. Selon cette vision extrêmement répandue, prêter attention à la dimension humaine serait mauvais pour les affaires.

Pourtant, les recherches conduites dans le monde du travail nous répètent depuis dix ans que c'est une idée fausse, et que les meilleurs coéquipiers et dirigeants sont ceux qui, très ouverts, pêchent les informations dont ils ont besoin pour bien gérer les demandes émotionnelles de leurs partenaires ou de leurs subordonnés."

 

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29 décembre 2013

Le manager "bio"

 

Extrait de "Travailler mieux pour vivre plus" de Jérôme Ballarin :

Travailler_couverture

jerome ballarin

"Le big-bang culturel que nous appelons de nos voeux sera donc d'abord une révolution managériale. Le manager, par bien des aspects, sera un manager du développement durable s'il se comporte comme un agriculteur bio.

Pourquoi donc un tel rapprochement entre agriculture bio et "management bio" ? Parce que le soin que l'agriculteur bio apporte aux ressources naturelles qu'il doit cultiver et transformer - qu'elles soient végétales ou animales - s'apparente au soin que le manager doit apporter aux ressources humaines qui lui sont confiées.

Quand l'agriculteur bio prend en compte les rythmes biologiques des plantes qu'il cultive et des animaux qu'il élève, le manger bio met en place les conditions qui permettront à ses collaborateurs de travailler sans agresser leur rythme biologique (rythme de travail, pause, repas, mouvement, silence, etc.). On retrouve ici un vieux principe de management des hommes qui veut que chaque collaborateur soit une personne différente, avec ses propres moteurs, sa propre personnalité, et, désormais disons-le, son propre rythme biologique. [...]

Quand l'agriculteur bio laisse reposer les sols régulièrement et met certaines terres en jachère, le manager bio laisse chaque collaborateur avoir des temps de détente et ne demande pas les efforts aux mêmes personnes en permanence. Il laisse aussi à chacun des périodes de répit dans la prise en main de nouvelles missions ou l'acquisition de nouvelles compétences, pour que, de cette page blanche qu'il a ainsi laissé apparaître naturellement, puisse émerger de nouvelles idées et de nouvelles actions.

Là où l'agriculteur bio adopte une approche holistique de son activité et veille à respecter les écosystèmes, là où il fait en sorte de ne pas polluer les rivières même si ce sont les habitants à plusieurs kilomètres en aval qui en seront pénalisés et pas lui, le manager bio cherche à prendre en considération la totalité de l'individu qu'il manage, veillant par exemple à ce que ce dernier ne sacrifie pas sa vie personnelle au profit de sa vie

professionnelle. Le manager bio prend en considération l'écosystème de chacun des ses collaborateurs. Comme l'agriculteur bio respecte l'écosystème de chaque plante, de chaque espèce animale. C'est en faisant en sorte que l'ensemble de l'écosystème de son collaborateur soit respecté - à la hauteur bien sûr de ses possibilités et sans se montrer non plus intrusif - , que le manager bio obtient le meilleur "rendement" de son collaborateur. Un rendement "raisonné" comme celui que l'agriculture raisonnée demande à la nature. L'écosystème du collaborateur, c'est l'ensemble des sphères qui concourent à son épanouissement : sphères professionnelle, familiale, artistique, associative, amicale, corporelle, spirituelle, etc.

Le manager bio privilégie la performance durable au coup d'éclat passager : il sait qu'un collaborateur peut se surinvestir pendant quelques mois ou quelques années et atteindre une performance extraordinaire, mais qu'un jour, il sera rattrapé par la patrouille et payera ses excès (fatigue, maladie, divorce, burn-out...)."

 http://www.latribune.fr/actualites/economie/france/20110415trib000615779/il-faut-reinventer-le-contrat-social-dans-l-entreprise.html

 

 

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23 septembre 2013

L'Humain serait de retour ?

Voici un extrait du "Livre noir du Management" d'Isabelle Bourboulon (Editions Bayard) :

livre noir

" Les relations humaines sont à l'origine de 80% des dysfonctionnements dans les organisations", nous dit Sylvie Crivel dans son ouvrage Etre soi dans ses relations, qui propose aux collaborateurs des entreprises de développer leur "assertivité" (du mot anglais assertiveness, qui signifie "affirmation de soi dans le respect d'autrui"). Il s'agit de se respecter soi-même en s'exprimant directement, sans détour, mais avec considération. [...]

Le ton est donné. Et il serait malhonnête de ne pas reconnaître, au moins dans les discours, la tentative nouvelle des entreprises de se préoccuper de l'épanouissement de leurs collaborateurs. Aurait-on admis que la gestion par l'inconfort a atteint ses limites ? que l'intensification du travail peut se révéler contre-productive ? que des collaborateurs à l'aise dans leur travail sont plus productifs ? que, dit de façon prosaïque, l'intelligence humaine est la vraie source du profit ? Sans doute, tout cela à la fois.

Lorsqu'on demande à Marc Montaldier de la "Management Academy" quelles sont les principales évolutions constatées dans le domaine du management, il évoque d'emblée le souci des dirigeants d'entreprise de fidéliser leurs collaborateurs en faisant qu'ils "se sentent bien". La capacité à remotiver et valoriser des cadres quelque peu déboussolés par les tensions externes (montée du chômage) et internes (pressions sur le travail) devient aujourd'hui une des préoccupations principales des entreprises. "On est en train de s'intéresser de plus près à l'intelligence humaine en tant que créatrice de valeur, car l'objectif des entreprises reste quand même de se développer. [...] Une nouvelle génération de boss cherche à être plus innovante en vue de dégager du profit heureux, du chiffre d'affaires dans le bonheur."

[...] Dans un autre registre, Pierre Crozier, associé au cabinet de conseil Ascend Partners, m'explique que la performance ne se trouve pas dans la parcellisation des tâches mais dans la variété, dans la solution des dysfonctionnements et de tout ce qui crée de la non-qualité. "La seule manière de tuer le travail inutile, c'est de faire confiance à l'intelligence des gens. Petit à petit, les dirigeants d'entreprise se réapproprient l'humain qui est au coeur de l'entreprise car c'est l'acte humain qui produit de la valeur."

 

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08 septembre 2013

La connaissance de soi, nouvel impératif du management

 

chavel

Les écrits de Thierry Chavel sur le coaching sont remarquables car ils sont à la fois brillants, sensibles et spirituels. Ils parlent donc à l'intellect, au coeur et à l'esprit.

Je veux vous faire partager sa réflexion sur le renversement de perspective qui s'opère dans le leadership (extrait du Grand livre du coaching, éditions Eyrolles) :

"Le coaching conduit le dirigeant à renouer avec son enfant intérieur, et à renoncer aux régressions infantiles qui se rejouent dans le quotidien des états-majors, sous forme de luttes de pouvoir, d'affirmations de toute-puissance et de mesquineries d'alcoves. Il propose un renversement de perspective, où le monde extérieur est le reflet d'un monde intérieur à reconnaître, pour renaître autrement.

Ce renversement du développement du leadership est proprement révolutionnaire, en ce qu'il conteste deux cents ans de positivisme scientifique et industriel. Ce que nous nommons "puissance symbolique" est ce monde intérieur, cultivé par l'entraînement du cerveau droit, à partir duquel le dirigeant (se) construit de la représentation professionnelle.

D'une part, l'intériorité précède l'extériorité en matière de sens des affaires : tout projet d'entreprise procède d'une vision personnelle, souvent irrationnelle, qu'un dirigeant a rêvée un jour ou l'autre. L'intime conviction, l'intuition fugitive ou la quête d'absolu sont des ferments majeurs de la performance immatérielle des dirigeants, qui seront tôt ou tard intégrés comme critères d'efficacité par les conseils d'administration et analystes d'investissement. Le coaching invite chaque leader à s'intérioriser pour trouver en soi les racines de son propre engagement professionnel. Une fois les compétences acquises sur son poste, la confiance en soi devient le moteur central pour se forger une idée du business, la formuler et faire adhérer son entourage le plus largement possible. Aucun club de réflexion ou réseau d'influence ne remplacent ce temps soustrait à l'agitation des affaires pour incarner durablement le sens de son projet d'entreprise.

D'autre part, si le pouvoir consume, la puissance libère. On se fait coacher généralement pour désintoxiquer son ego de l'addiction au pouvoir, qui ronge la confiance en soi. Le registre symbolique permet de changer son niveau de lecture des problématiques de l'entreprise, en voyany que la volonté et le contrôle ne suffisent pas pour un pilotage serein. La chance, le flair, l'attention portée aux signes du quotidien, les synchronicités troublantes sont ausi de puissants alliés du leader, s'il prête l'oreille au sens du monde qui l'environne.[...] Le coaching propose au leader une démarche subversive : la responsabilité suppose d'affronter ses zones d'ombre et de vivre avec ses peurs, non pas de s'en éloigner. En tendant au dirigeant un miroir de vérité intérieure, il propose un chemin sans concession vers le plus profond de lui-même [...]

L'hypothèse centrale du coaching est qu'un dirigeant porte en lui-même la clé de son ambition et de son aspiration s'il ose lâcher prise sur les chimères du pouvoir."

 

 

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07 septembre 2013

Le coaching entre transformation personnelle et transformation collective

 

Les hiérarchies de pouvoir basées sur des relations dominants/dominés ont fait long feu.

grand livre coaching

Depuis quelques décennies, les approches du leadership nous proposent d'autres types de hiérarchies, plus fonctionnelles, plus apprenantes, plus à même de développer l'intelligence collective. Celles et ceux qui les ont testées peuvent apprécier leur efficacité.

Mais ils ont pu aussi expérimenter à quel point ces nouvelles manières de "faire, dire et être ensemble" engagent chacun de nous et poussent à une remise en question de nos cadres de référence personnels. La transformation collective ne peut faire l'économie de cette transformation personnelle.[...]

Sur ce chemin, chacun peut légitimement éprouver le besoin d'être accompagné pour, grâce à la parole, l'écoute, la confrontation, se questionner, se recentrer, réassurer ses pas si nécessaire, son rythme, ses choix d'étapes. Pour mieux identifier ses limitations et aller au-delà. Pour oser rêver sans avoir l'impression d'y perdre son sens des responsabilités et sa lucidité. Cet accompagnement peut être le travail du coach, à la fois enseignant et enseigné, à la fois éclaireur et éclairé.

Laurence Baranski (extrait du "Grand livre du Coaching")

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31 août 2013

Le Leader peut-il montrer sa vulnérabilité ?

 

Et si la vulnérabilité était une force ?vulnerabilite

La vulnérabilité est inhérente à la condition humaine.

Etre capable de reconnaître et d'exprimer sa vulnérabilité pourrait être une marque de courage.

 

Selon Brene Brown, auteur et chercheur américaine, voici les 4 mythes relatifs à la vulnérabilité :

 

Mythe n°1 : la vulnérabilité est une faiblesse :

La vulnérabilité est universelle et normale dans les situations difficiles ou risquées, qui jalonnent nos vies professionnelles. Etre capable de surmonter ces situations est une preuve de force et de courage.

 

Mythe n°2 : je peux rejeter ma vulnérabilité  :

Cela serait un déni, un manque d'authenticité. Une attitude plus saine pour le leader consiste à prendre conscience et accepter cette vulnérabilité. Ce faisant, il devient plus vrai et congruent.

 

Mythe n°3 : la vulnérabilité, c'est se laisser aller  :

Reconnaître sa vulnérabilité n'implique pas le fait de la confier à tous sans limites.

Mais savoir partager ses inquiétudes avec certaines personnes est un acte de confiance.

 

Mythe n°4 : je peux m'en sortir seul :

Décider de demander de l'aide est un acte courageux et positif. Les personnes dont on aura sollicité l'aide se sentiront imporantes et dignes de confiance.

 

"Vulnerability sounds like truth and feels like courage. Truth and courage aren’t always comfortable, but they’re never weakness." Brene Brown http://www.brenebrown.com/

 

Voici quelques-uns des nombreux articles anglo-saxons sur ce thème très en vogue :

http://mike-robbins.com/vulnerable-leadership/

http://www.transformleaders.tv/why-vulnerability-can-be-your-biggest-strength/

http://blog.kevineikenberry.com/leadership/why-remarkable-learners-are-vulnerable/

http://colettesymanowitz.com/2013/08/28/vulnerable-leaders-make-great-leaders/

 

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